案例分析：壳牌如何看待人才管理战略?

王晶 壳牌(中国)有限公司人力资源副总裁

壳牌是一家全球性的能源和化工集团，以对经济、环境和社会负责的方式，帮助满足世界不断增长的能源需求。壳牌总部位于荷兰，由荷兰皇家石油与英国壳牌两家公司合并组成，业务遍及全球140多个国家，雇员近12万人。壳牌是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，同时也是全球最大的汽车燃油和润滑油零售商，亦为液化天然气行业的先驱，并在融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。

壳牌如何看待人才管理战略?

壳牌一直非常重视人才管理，通过不同的维度构建完善的人力资源管理体系。壳牌集团战略人力资源管理的五个准则为:人才供给、业绩提升、人才发展、人力资源体系、员工承诺度。在这五个准则指导下的三大重心为:人才和储备的保有、领导力和专业能力的培养、组织与个人业绩的提升。

首先，在人才培养战略方面，壳牌非常注重从长远的角度出发投资于人。对于能源行业而言，产业价值链涉及勘探、钻井、开采、生产等各个环节，价值链的周期很长，短则10余年，长则超过20年。因此，壳牌的人才管理非常注重制定长远的人才战略和规划，培养自己的人才梯队。每年，壳牌在不同国家和地区都会定期招募应届毕业生作为人才梯队的后备力量。同时，每一层级的管理者都要了解领导梯队、人才储备、关键岗位的情况，然后根据不同层级的特点参与到人才管理当中，分步骤实施人才发展战略。

其次，在人才保障方面，壳牌非常注重领导力培养，尤其是与人力资源组织能力相关的各个关键环节上，管理者需要具备相应的领导能力。在传统的管理中，领导者需要推动继任计划和员工培养计划。现在，壳牌更多强调管理者对员工进行教练辅导，更多地参与到对员工的领导力培养当中。一方面，对员工进行教练辅导的过程中，壳牌安排内部管理者作为导师和教练。另一方面，对人才进行测评时，管理者也要直接参与其中。同时，针对不同层级管理者，壳牌提供了不同的领导力培养课程，帮助管理者提升领导力。

最后，人力资源管理在壳牌未来发展中占据非常重要的战略地位。每一层级管理者进行战略决策时，人力资源团队都要参与其中，是各业务部门重要的业务伙伴。在这个过程中，人力资源团队需要参与核心的战略讨论，同时对人员的布局也具有非常重要的影响。

中国劳动力价格水涨船高，壳牌采取了哪些措施来应对这种挑战?

目前，很多企业开始国际化，在这个过程中需要更多考虑成本和风险控制，但最为关键的是企业如何看待人力资源成本。作为能源企业，壳牌属于资本密集型产业。事实上，在壳牌，人才被看作人力资本而非成本。

企业需要从多个角度看待人力资源成本问题。企业在制定人才战略时，人力资源成本并非唯一需要考虑的战略因素。壳牌在中国拓展业务的过程中，由于行业的特殊性，需要与许多中国传统的企业、机构、政府部门建立良好的关系，才能推动具体业务的实质进展。

与此同时，跨国公司在中国拓展业务的过程中，不可避免遭遇文化差异对业务带来的影响。因此，既具备全球视野，又深谙本土文化的人才成为企业发展过程中不可缺少的核心人才。从这个角度出发，人力资源成本只是人才战略制定过程中考量因素的一部分，企业需要从更为宏观的角度看待人才成本问题。

此外，就人力资源成本本身而言，中国企业的人工成本处于一种不均匀的状态。目前，中国针对高管级别的人口红利相对很少，但是针对初级职位，还存在一定的人口红利。因此，壳牌在控制人力资源成本的过程中，最大的挑战在于设计既具备统一性的薪资福利计划，以确保员工之间的公平性，又兼顾一定的灵活性和差异化，以吸引更多尖端技术人才和高端管理人才。

人力资源部门如何帮助企业设计高效的人才招聘流程，来提高人才招聘与甄选的效率?

与其他世界五百强公司相同，壳牌倾向于从内部提拔中高层管理者。当然，如果业务发展过快，企业内部无法提供相应的人才时，壳牌也会考虑从外部进行招聘和填补。因此，每年的应届毕业生成为壳牌人才继任和发展的主要人才来源。

针对应届毕业进行招聘时，壳牌奉行“严进”的原则。很多企业采取“宽进”的原则，员工进入企业后经过竞争的自然选择，达到优胜劣汰的目的。相比之下，壳牌在招聘过程中具备一套非常完善的人才测评的工具，多角度衡量候选人的领导力潜质。

壳牌在人才招聘的过程中，更多重视领导能力，而非专业是否对口。依据这个原则，壳牌采取了非常严格的招聘选拔机制。每年，即便是壳牌全球人才需求非常大的运营部门，人才招聘的数量也至多两三百人，而招聘过程主要考察候选人是否具备未来领导者所具备的领导力潜质。在对新员工进行入职培训时，壳牌非常注重在工作中进行实践和学习。员工需要在第一份工作岗位中学习基本的知识技能，同时安排导师、同伴等帮助新员工在具有挑战性的工作中学习必备的技能。

此外，壳牌还建立了非常完善的轮岗机制，内部建立了一整套公开招聘的体系。每年，员工在制定业务计划的同时需要制定个人发展规划，成为员工未来轮岗时重要的参考依据。直线经理在进行工作安排时，需要检查员工目前所做工作与未来所希望从事工作之间的差距，了解员工未来的愿景和职业规划方向，从而在工作中给予员工相应的协助，安排员工在合适的时间进行轮岗，培养员工针对特定岗位的关键能力素质。

因此，壳牌在内部公开招聘的过程中，员工可以根据自身职业发展规划进行申请。壳牌根据公司未来的发展战略以及人才缺口，制定人才继任计划和招聘计划。同时，采用相应的能力测评工具，对员工进行测评和选拔。

壳牌在每年的人才盘点过程中，根据继任覆盖率(Succession Cover Ratio)、人才多样性和包容性(Talent Diversity and Inclusion)等指标制定各种人才招聘计划。此外，壳牌每年都会选派大量员工到海外进行轮岗，通过海外工作经历提升员工的视野和能力。目前，壳牌中国一千多名员工中，超过10%以上的员工在国外分支机构进行轮岗和服务。

针对具有社会经验的人员进行招聘时，壳牌制定了非常严格的招聘选拔体系，主要分为三个环节：

第一、针对专业知识技能的考察，主要通过项目演示的方式进行。候选人通过分享过去曾经负责实施的项目，展示自身的专业技术能力。

第二、针对领导力的考察，主要通过候选人的行为进行考察。根据候选人在过去的工作经历中的某些行为，多维度判断候选人是否具备关键的领导能力。例如，根据候选人在与人打交道、创业等过程中所表现出的具体行为，对候选人的领导力潜质进行考量。

第三、针对关键岗位候选人长期发展的潜力进行考察，主要通过测评工具进行判断。例如，考察候选人是否宏观的战略思维能力，通过具体的测评工具进行探究。通过三种不同的考察方式，对候选人进行综合判断。

大多数企业在激励和保留高绩效员工方面有哪些误区?人力资源部门如何采取具体措施帮助企业成功打造高绩效组织?

作为一家百年老店，壳牌一直谋求能够保持稳健的发展步伐，成就卓越的经营业绩。虽然壳牌具有雄厚的资本和技术实力，但是在发展的过程中依然面临诸多内部和外部环境的挑战。新CEO上台后，看到组织内部充斥着一些自满的情绪，同时组织壮大后也容易陷入发展缓慢的境地。因此，新CEO呼吁壳牌要追求“企业家精神、速度、简单”，从而保持行业领先者的地位。

企业在打造高绩效组织的过程中，很大的一个误区在于对体系的过度依赖。在组织内部，有些团队或者部门绩效显著，而其他团队的绩效则不达标，究其原因在于有些管理者过分依赖绩效工具，例如平衡积分卡等。如果组织仅仅依靠这些工具制定一些项目计划，那么基本上无法达到优秀的绩效指标。

事实上，建立高绩效组织最为关键的角色是领导者，因为领导者可以真正创造或者建立高绩效文化。高绩效组织依靠的是高绩效文化，而非某些绩效表格和工具。在组织中，人力资源部门每年会设计不同的项目，将财务回报与业务指标相连接。但是，在设置业务指标时很难达到科学的水平，因为这个过程包含对市场、客户、内部资源投入的预测，也充满了诸多不确定性。只有深谙业务的管理者才能灵活、科学地设计业务指标，帮助员工不断达成业绩，形成高绩效的企业文化。

在帮助企业打造高绩效组织方面，人力资源部门需要深刻了解组织业务，才能在设计业务指标时进行科学地取舍。同时，最为重要的是领导力培养，因为体系和制度无法预测一些不可控的因素，而卓越的领导者才能真正把员工的潜能激发出来，帮助员工成就卓越的绩效。因此，企业打造高绩效组织需要首先建立高绩效文化，而培养具备市场洞察力、应急突变能力并且胆识过人的领导者是建立高绩效文化的根本所在。

在多元文化共存的背景下，企业的领导力发展将呈现哪些特色?企业的领导者如何建立强大的跨文化领导力?

在跨文化领导力发展方面，壳牌目前正处于转型阶段。一直以来，企业的领导力培养比较看重能力素质，重点考察领导者是否具备某项具体的能力。但是，由于业务环境越来越复杂，专业分工越来越精细，领导者成功不仅仅在于个人的专业能力，而是更多依赖于自身的性格、个性魅力，这些成为区分不同领导者的关键因素。

有些领导者专业能力很强，但是并不一定具备企业家精神，或者具备创造新的价值、业务模式、市场空间的能力，也不一定能够通过创新帮助企业保持高速增长。在多元文化共存的背景下，企业家精神显得尤为重要。因此，企业领导力发展将会发生一些改变。

首先，从强调领导者的个人能力转变为强调领导者的风格，即领导者的个性、品格、魅力等。其次，领导者需要具备真正的全球化领导力。跨国公司现在大多处于转型时期，需要真正转变为全球化的公司。跨国公司在海外运作时，其文化不可避免受母公司所在地文化的影响。例如，壳牌母公司位于荷兰和英国，因此壳牌的文化中不可避免会流淌着这两个国家文化的因子。GE总部位于美国，因此GE的公司结构、治理、授权的方式都会受到总部文化的影响。

对于很多跨国公司而言，并非真正意义上的全球化公司，而是单一文化(母公司文化)在不同国家和地区进行运作。因此，对于跨国公司的领导者而言，需要具备真正意义上的全球化视野，同时要有“放之四海而皆准”的普世性价值观、辨别不同国家和地区客户需求的差异性、能够在公司治理和组织架构上进行灵活授权等。例如，在壳牌，虽然一直提倡文化的多样性，总部的高层管理者具备很强的专业能力，但是并不一定深层次了解非洲客户的偏好。在设计产品时，如何满足不同地区客户的需求具有很大挑战。目前，在各跨国公司里，具备真正的全球化领导力的领导者还不多见。

最后，在全球经济一体化的过程中，跨国公司的管理者需要不断审视自身的全球化视野和包容度。虽然西方国家是工业化、公司国际化的发源地，但是随着亚洲经济不断崛起，全球经济重新洗牌，国际化进程中也不可避免发生了潮流的逆转。因此，壳牌一直倡导企业文化的多元性和包容性，非常关注本土化、女性领导力的发展、在企业内容创造包容的环境等。

在制定继任计划、进行领导力发展的过程中，需要避免一些影响多元化和包容性的误区，例如对于在母公司所在地以外其它文化背景下成长的领导层成员,可能出现领导力评价偏低的现象等。

此外，壳牌还非常重视女性领导力的培养和发展，规定高层管理者中女性领导者的比例要达到20%，而壳牌中国各层级女性领导者的比例已经超过了30%。每年在招聘时，关于女性的招聘比例都有硬性的规定，同时在内部举行了各种针对性别文化差异的讲座，帮助女性员工提高认识，也发展自身特有的领导力。

现在很多企业人力资源管理普遍存在员工的流失率偏高，敬业度较低的问题，壳牌采取了何种措施来激发员工的活力同时又使其敬业度不断提升?

相对而言，能源行业的员工流失率一般低于市场平均水平，这与行业的特殊性有关。近年来，壳牌在能源行业中产生了许多正能量。企业要激发员工活力、提升员工的敬业度，需要让员工看到企业的今天和未来。同时，让员工体会到自己是企业发展过程中不可缺少的一份子，从而产生强烈的自豪感。

壳牌一直非常重视从长远的角度出发，为员工制定职业发展规划，对其领导力培养和专业技能进行培养。在进入中国初期，壳牌虽然业务不多，但是已经非常重视对毕业生进行招聘、选拔、培养。通过轮岗和海外工作经历，对人才进行培养。我本人在壳牌的职业生涯也经历了两个阶段，先后在澳大利亚和香港负责人力资源的相关工作，这些海外经历让员工感受到在壳牌可以收获不同的学习和成长的机会，而学习是中国员工最为看重的因素。

除了快速成长带来的自豪感和期望，提升员工敬业度的另外一个重要因素是，企业要积极履行相应的社会责任，成为良好的企业公民。在中国，壳牌一直积极履行社会责任，也多次荣获企业社会责任的奖项。同时，壳牌也非常重视在社区进行投入，积极参与志愿者项目，在企业公民角色方面的投入也收获了很好的反响。因此，这些措施也进一步增强了员工的自豪感和归属感。

最后，人性化的管理。在企业管理的过程中，将人性化渗透到方方面面。在安排员工进行海外轮岗时，壳牌会首先根据员工的个人意愿进行安排，同时也会考虑到员工家属的需要。对于没有轮岗的员工，壳牌会帮助员工积极发展自身的潜能，找到自我才能施展的空间。

另外，员工在不同地区进行轮岗时，壳牌会提供可能需要的一切帮助和支持。同时，壳牌也鼓励员工采取兼职或者弹性办公。因此，壳牌非常尊重员工的意愿和利益，从而提升员工的敬业度。在这个过程中，最为关键的还是各层级的管理者，能否将“树人”的观念传递给员工，让正能量持续传递下去。

现在，很多80、90后新生代员工进入职场。新生代员工除了看重企业的品牌之外，更加重视企业是否真正为员工提供了职业发展的空间，以及是否真正重视员工关怀。因此，这也是壳牌建立雇主品牌的重点。

作为一家传统的能源公司，壳牌一直秉持踏实、低调的风格。壳牌更多是通过企业社会责任以及对员工的培养和发展，建立口碑、树立形象。未来，壳牌会通过招聘打造雇主品牌，吸引更多的优秀人才。同时，壳牌的重点在于进一步丰富品牌的内涵，让员工真实体会壳牌在用心对人才进行管理，打造真正强大的雇主品牌。