招聘经理的战略陷阱

目标能力界定不清

高级职位招聘失误给公司带来的负面影响是复杂而难以估计的，因此在开始招聘前最好弄清公司需要候选人具备怎样的素质和能力，公司内是否有容纳这些能力的条件。
全靠猎头守门

招聘经理倾向于把高级或敏感职位交给猎头，这恐怕不完全是好办法，至少以下职位并不适合使用猎头：a.合适的人选屈指可数，而且公司清楚地知道他们在哪里；b.大多数技术类而非管理类职位（除非技术人才很抢手）。
把经历当成能力

候选人前雇主的知名度会对评价结果产生巨大影响力，这种思维定势的危险性在于忽略了形成或发挥这种能力的环境因素。
轻信背景调查

社会诚信缺失以及由于上述误区造成的聘雇失败令背景调查在高级人才招聘中被越来越多的使用，然而轻信对陌生人的访谈结果产生了又一个误区。我们不太会凭别人说出的一些感觉就决定自己的一件重要事情，然而招聘经理很可能在为公司决定一个重要人选时，轻易采纳电话那头一个陌生人的话。
伪标志性体验

卓越的企业和一般的企业最大的区别是：前者总是可以用真实具体的工作体验，让高级经理发现他们的个人偏好和价值观与公司的文化理念相一致，于是以空前的激情创造性地解决问题，这种热忱又可以感染到员工和客户，形成强大的领导力和影响力。这些对自己的工作充满热情的人才，而不会仅仅为了一点薪酬待遇朝三暮四的。这种标志性体验是无法灌输和培养的。
迷信忠诚度

对职业生涯发展规律了解不够、经验不多的招聘经理或猎头顾问往往把35～45岁间是否有尽可能少的职业变动记录作为判断忠诚度和职业稳定性的主要指标，难免失之偏颇，一些必要的调整和改变必须考虑综合因素，而不能简单地用时间频率来衡量。